Nikt już nie wie wszystkiego

Ma pan za sobą ponad pół wieku aktywności zawodowej i pracy w szpitalach. Co myśli pan o zmianach, jakie zaszły w tym czasie w organizacji pracy lekarzy?
– Zacznijmy od tego, że medycyna poszła naprzód, co spowodowało inne zmiany. Początek mojej kariery przypada na okres późnego Gomułki. Wtedy, tak jak teraz, kierowanie oddziałem opierało się na ordynatorze, co już wówczas w pewnym sensie było przeżytkiem, spadkiem czasów przynajmniej przedwojennych. Funkcję ordynatora powinien był pełnić lekarz o bardzo dużym doświadczeniu, bardzo dużej wiedzy i jednocześnie bardzo wysokiej kulturze osobistej. Niestety, nie zawsze tak było. Na szczęście miałem okazję pracować z wybitnymi lekarzami, którzy spełniali te kryteria.

Jak zmiany w medycynie wpłynęły na wymagania wobec ordynatorów?
– Przez całe życie związany jestem z kardiologią i kardiochirurgią, więc wytłumaczę na podstawie tej dziedziny. Przed naszą rozmową wszedłem na stronę internetową Polskiego Towarzystwa Kardiologicznego i przeczytałem o czymś, o czym właściwie wiedziałem, ale gdy zobaczyłem te dane w jednym miejscu, ogarnęło mnie pewne zdziwienie. Otóż, kiedy ja wchodziłem do zawodu, praca kardiologa opierała się na korzystaniu ze stetoskopu, aparatu EKG i rentgena. I oczywiście wiedzy. Tymczasem z informacji na stronie towarzystwa wynika, że teraz mamy kilkanaście różnych podspecjalizacji. Każdą sekcję reprezentują osoby z bardzo wyselekcjonowaną wiedzą. Innymi słowy, kiedyś była to dziedzina nauki o charakterze w jakimś stopniu ogólnym. W tej chwili zaś mamy do czynienia z bardzo wąską specjalizacją, dotyczącą tylko jednego typu schorzenia. To oczywiście dobrze, bo medycyna się tak rozwinęła, że nikt nie jest w stanie wiedzieć wszystkiego. Ale z drugiej strony to nas ogranicza, bo nikt już nie jest, tak jak ów dawny idealny ordynator, wszechwiedzącym mistrzem. Coś więc się zmieniło. Ordynator może mieć już tylko ogólne pojęcie o wielu podspecjalizacjach, ale jakieś musi, żeby nad wszystkim panować.

Już na początku swojej kariery miał pan okazję podpatrywać całkiem odmienne sposoby działania zespołów medycznych.
– Pod koniec lat 70. pracowałem przez pewien czas w USA – w ramach stypendium, ale jako pełnoprawny lekarz. Tamtejszy system pracy był całkiem odmienny od naszego, m.in. nie istniała funkcja ordynatorów. Ochronę zdrowia finansował w większości kapitał prywatny, który, wydaje mi się, przyczynił się do sukcesu amerykańskiej medycyny. Oczywiście, prywatna medycyna nie jest do końca idealnym rozwiązaniem, szczególnie dla ludzi niemających odpowiednich zasobów finansowych, ale nie można jej odmówić sukcesu naukowego i wysokiego poziomu świadczonych usług. W USA już wtedy w obrębie specjalności powstawały zespoły kompetentnych specjalistów pracujących bez kierownictwa ordynatora. Wybierali jedynie ze swego grona kogoś, kto zajmował się organizacją pracy, ale każdy w zespole miał pełne prawo do podejmowania decyzji i wykonywania operacji.

Czy coś z tamtych doświadczeń udało się panu przenieść do Polski?
– Rzecz jasna moje ówczesne obserwacje nie mogły mieć żadnego wpływu na to, co się dzieje w Polsce. System amerykański był nie do zaakceptowania przez nasze władze. Zresztą wówczas w ogóle nauka o zarządzaniu w medycynie właściwie nie istniała, więc kiedy sam stanąłem na czele zespołu, kierowałem się raczej intuicją i paroma zasadami: szacunek dla pacjenta i jego rodziny, szacunek dla personelu, dążenie do pogłębiania wiedzy. Myślę, że ten sposób się sprawdził. Bo kiedy po czterdziestu paru latach w publicznej ochronie zdrowia oraz osiągnięciu wieku emerytalnego postanowiłem spróbować sił w medycynie prywatnej i powiedziałem o tym moim współpracownikom w Instytucie Kardiologii, znaczna ich część zechciała pójść ze mną. Zaufali mi, chociaż był to skok na głęboką wodę. Więcej, przeszła ze mną część doświadczonych pielęgniarek, co było dla mnie ważne, bo bardzo szanuję ten zawód. Nawiasem mówiąc, także w zakresie pracy personelu pielęgniarskiego medycyna zmieniła się kolosalnie. Kiedy zaczynałem, pielęgniarkami były na ogół kobiety ze średnim wykształceniem. W tej chwili większość stanowią panie z wykształceniem wyższym. Ostatnia oddziałowa, z którą współpracowałem, miała także studia podyplomowe z zarządzania. Zatem zakres kompetencji tej części zespołu bardzo się zwiększył. Oczywiście, nie oznacza to, że kiedyś był niski. Pamiętam, że jako młody lekarz, krótko po rozpoczęciu pracy, ze względu na dramatycznie niską pensję zdecydowałem się dorabiać w przychodni. Szedłem tam z ogromnym strachem. Moja wiedza była ograniczona. Ale pracowałem z dwiema doświadczonymi pielęgniarkami i właśnie dzięki nim doskonale dawałem sobie radę.

Od kilkunastu lat pracuje pan w szpitalnictwie prywatnym. Czy jego realia bardzo różnią się od codzienności placówek publicznych?
– Różnice są ogromne. W wielu szpitalach publicznych funkcjonuje stary system hierarchiczny. W szpitalu prywatnym wszyscy, włącznie z zarządem placówki, mówią sobie po imieniu, bo nie ma tej bariery organizacyjnej, która by takie spłaszczenie relacji ograniczała. Oczywiście, obowiązują określone reguły, które w publicznej placówce mogłyby wydawać się dziwne lub zbędne. Chociażby dotyczące dress code’u lub zasad odnoszenia się do pacjenta. Dla mnie są to zasady oczywiste, przestrzegam ich niezależnie od regulaminu, ale nie ma wątpliwości, że w szpitalnictwie publicznym czasem tego brakuje. A w szpitalu prywatnym są to zasady nie tylko teoretycznie wymagane, ale i stosowane w praktyce. Różnice są też w zarządzaniu efektywnością. Znam szpitale publiczne, gdzie jednocześnie jest w pracy 30 lekarzy. Przychodzą rano i, prawdę mówiąc, nie wiem, co mogą tam robić. Tymczasem szpital prywatny musi bardziej liczyć się z kosztami. Lekarze mają system pracy zadaniowy. Przychodzą wtedy, kiedy są potrzebni albo mają coś zaplanowanego. Rzecz jasna zawsze jest opieka lekarska, ale to obsada konieczna na ewentualne interwencyjne działania.

Prawie każdy szpital prywatny w Polsce to instytucja stosunkowo nowa, większość szpitali publicznych istnieje od przynajmniej kilkudziesięciu lat. W takich zastałych strukturach chyba trudno o zmiany, bez względu na to, czy placówka jest publiczna, czy prywatna?
– Tak, to jest machina. Pamiętam, jak Zbigniew Religa, chyba już spodziewając się, że zostanie ministrem zdrowia, powiedział jednemu z naszych kolegów, że powinien zostać szefem Instytutu Kardiologii. A ten odpowiedział: „W ogóle nie ma mowy. Najpierw trzeba by było tam wrzucić granat, potem wziąć kogoś, kto to wyczyści i dopiero można zaczynać pracę”. Jeśli instytucja pracuje kilkadziesiąt lat, to oczywiście tworzą się nieformalne układy personalne trudne do przezwyciężenia. W tym systemie zwraca się za bardzo uwagę na wzajemne powiązania, a za mało na kompetencje. Tu wróćmy do ordynatorów i kierowania przez nich zespołem lekarskim. Wiąże się z tym pewne bardzo trudne zagadnienie. Zawód lekarza jest zawodem wolnym, prawda? Czyli nie powinno się ograniczać jego swobody wykonywania obowiązków, poza jakimiś kwestiami organizacyjnymi. A ordynator ograniczenia może wprowadzać. Ludzie nie zawsze chcą w takich warunkach pracować. Niedawno miałem do czynienia właśnie z dwoma doskonałymi lekarzami, którzy zrezygnowali z pracy w renomowanych szpitalach publicznych z powodów dla wielu oczywistych i przeszli do placówki prywatnej, w której pracuję. Tu nie ma takiego wyścigu szczurów o stanowiska, o pozycję, bo wszyscy mają określone stawki za określone zadania. Mogą się spełniać zawodowo i naukowo, jeżeli tylko chcą.

Wywiad opublikowano w Miesięczniku Okręgowej Izby Lekarskiej w Warszawie „Puls” 3/2022 – przeprowadził go Michał Niepytalski.