Praca dla dobra wspólnego

Jak uczelnia radzi sobie podczas pandemii COVID-19?
– Jako społeczność uniwersytecka przeszliśmy – i przechodzimy – przez pandemię niemal suchą stopą. Choć wirus SARS-CoV-2 praktycznie z dnia na dzień zmienił nasze życie, to w moim odczuciu zrobiliśmy wszystko, by zapewnić ciągłość działania, a także wspomóc system opieki zdrowotnej. Błyskawicznie zorganizowaliśmy nauczanie zdalne, między innymi dzięki utworzonemu wcześniej Centrum e-Learningu. Praktycznie przez cały czas realizowaliśmy stacjonarnie ćwiczenia kształtujące umiejętności praktyczne – nie da się nauczyć medycyny, stomatologii i pielęgniarstwa tylko zdalnie. Było to możliwe dzięki doskonałej współpracy z dyrektorami naszych szpitali oraz akcji szczepień. Ważny był również konsensus w sprawie wytycznych epidemicznych przygotowany przez zespół ekspertów UMP. Udało nam się pozyskać sporo środków ochrony osobistej, które pomogły w zapewnieniu bezpieczeństwa studentom. Każdy z nich musiał przejść kurs e-learningowy na temat SARS-CoV-2 oraz sposobów zapobiegania pandemii. Realizację określonych efektów nauczania umożliwiło także nasze Centrum Symulacji Medycznej. Kiedy część klinik musiała ograniczyć aktywność, organizowaliśmy zajęcia w CSM. To miejsce jest naprawdę wyjątkowe i nie odbiega od najlepszych ośrodków symulacji na świecie. W czasie pandemii realizowano tam rocznie niemal 10 tys. godzin. Nie możemy zapominać o naszej ważnej działalności społecznej, czyli powołaniu Uczelnianego Laboratorium Koronawirusa – ULKa. Powstało ono na bazie Uczelnianego Centrum Aparaturowego. Otworzyliśmy pierwszy w Poznaniu i największy bezpłatny punkt pobrań drive-thru. Trudno sobie wyobrazić dostęp do badań genetycznych PCR w kierunku SARS-CoV-2 w pierwszych miesiącach pandemii w Wielkopolsce bez naszego laboratorium. Badania na taką skalę prowadził wówczas tylko sanepid i my. Dopiero w kolejnych tygodniach pojawiały się nowe ośrodki diagnostyczne. Wykonaliśmy do tej pory 380 tys. oznaczeń i kontynuujemy działalność. Nie byłoby to możliwe bez zespołu 80 naukowców, diagnostów laboratoryjnych, biotechnologów i biologów medycznych, którzy zaangażowali się w projekt. A co przed nami? Oczywiście marzę, by życie uczelni powróciło do normalności.

Wspomniał pan, że mimo pandemii intensywnie rozwijano nowe formy kształcenia.
– Decyzję o utworzeniu Centrum e-Learningu podjąłem jeszcze przed pandemią. Głęboko wierzę, że w dydaktyce musimy podążać za zmieniającymi się oczekiwaniami młodych ludzi oraz nowymi technologiami. Kształcenie w tym trybie ma wiele zalet – może odbywać się w dowolnym czasie, miejscu, wykorzystuje wiele interaktywnych metod i nie oznacza braku kontaktu z wykładowcą. W strategii naszej uczelni wprowadziliśmy wiele zapisów związanych z nauczaniem zdalnym, m.in. o wykorzystaniu w szerszym zakresie metod kształcenia na odległość – zwiększaniu ich udziału do 80 proc. liczby punktów ECTS dopuszczonej w standardach dla metod kształcenia na odległość do 2025 r. oraz systematycznym powiększaniu bazy zasobów e-learningowych w repozytorium zajęć. Aby zachęcić wykładowców do przygotowania zajęć e-learningowych, przyjęliśmy zasadę, że będą one rozliczane korzystniej dla prowadzących niż jeden do jednego, czyli każda godzina zajęć e-learningowych da więcej „wyrobionego pensum” niż godzina zajęć stacjonarnych. Rozwijamy również technicznie Centrum e-Learningu, które może poszczycić się własnym studiem telewizyjnym oraz możliwością realizacji materiałów poza siedzibą, a także najpopularniejszym rozwiązaniem informatycznym w tym zakresie – oprogramowaniem Articulate. Miarą sukcesu są liczby – zwiększenie godzin realizowanych w e-learningu o 2800 proc. oraz przygotowanie w ostatnim czasie 3445 oryginalnych godzin dydaktycznych. Podobnie dynamicznie rozwija się u nas Centrum Studiów Podyplomowych i Kształcenia Ustawicznego. Uważam, że kształcenie podyplomowe to „trzecia noga” uczelni – poza dydaktyką przeddyplomową i nauką. Mamy 19 kierunków z aktywną rekrutacją. Pandemia nie zatrzymała dynamiki rozwoju – część kierunków otwieraliśmy kilkukrotnie w ciągu roku.

Podczas pana kadencji ukończono budowę Collegium Pharmaceuticum, nowoczesnej siedziby dla Wydziału Farmaceutycznego. Co uczelnia na niej zyska?
– Uniwersytet Medyczny czekał na Collegium Pharmaceuticum 74 lata. Praktycznie nigdy nie mieliśmy jednej siedziby dla jednostek Wydziału Farmaceutycznego, który funkcjonował w kilkunastu lokalizacjach. Dlatego uznałem budowę tego obiektu za jeden z priorytetów w moim programie wyborczym, a za punkt honoru jego realizację. Projekt ten wymagał odważnego spojrzenia w przyszłość, także w wymiarze finansowym. Niemożliwe okazało się bowiem uzyskanie tak dużej dotacji inwestycyjnej ze środków budżetowych. Pozostało nam walczyć o środki unijne, ale i tu okazało się, że wymogi stawiane projektom są dziś zdecydowanie inne niż dawniej. Uznano, że ważne są projekty typu B+R, a więc nastawione na współpracę z gospodarką i komercjalizację nauki. Wymagało to zupełnie innego podejścia do zaprojektowania budynku. Tak zrodził się pomysł Centrum Innowacyjnej Technologii Farmaceutycznej. To wydzielony obiekt, w którym postanowiliśmy skupić nowoczesny sprzęt badawczy, tak by możliwa była realizacja innowacyjnych prac badawczych dla przemysłu i prowadzenie działalności gospodarczej. W ten sposób powstał projekt unikatowy w skali kraju – aparatura badawcza nie jest przypisana do jednostki akademickiej, ale stanowi wydzieloną część, do której mają dostęp wszyscy zainteresowani naukowcy. Warto wspomnieć, że skomplikowaną dokumentację aplikacyjną przygotował zespół naszej uczelni. Nadal jednak brakowało nam środków na część dydaktyczną, która nie mogła być finansowana z pieniędzy Unii Europejskiej. Pozyskaliśmy finansowanie w ramach kredytu zaciągniętego w Europejskim Banku Inwestycyjnym.

Powstało również Uniwersyteckie Centrum Wsparcia Badań Klinicznych. Czym się ono zajmie?
– Uzyskaliśmy w konkursie grant Agencji Badań Medycznych na realizację Uniwersyteckiego Centrum Wsparcia Badań Klinicznych (UCWBK) w kwocie niemal 9 mln zł. To wspólne przedsięwzięcie z naszymi szpitalami klinicznymi. W przyjętym przez nas modelu to właśnie Uniwersytet Medyczny będzie odpowiedzialny za cały proces administracyjny związany z aktywnym pozyskiwaniem sponsorów, kontraktowaniem badań, wsparciem koordynatorów oraz rozliczaniem. Tak naprawdę zatem stajemy się instytucją typu site management organization. Szpitale nadal będą realizować procedury medyczne związane głównie z hospitalizacją, jednak większą część badań ambulatoryjnych chcielibyśmy przenieść do UCWBK. Centrum jest zlokalizowane w bezpośrednim sąsiedztwie budowanego Centralnego Zintegrowanego Szpitala Klinicznego. Ale nie poprzestajemy na tym. Kończąc remont UCWBK, rozpoczynamy przygotowania do utworzenia ośrodka badań pierwszej fazy leków pozaonkologicznych. Obecnie mamy taki ośrodek zajmujący się onkologią. Wierzę mocno w potencjał Uniwersytetu Medycznego i naszych szpitali klinicznych. W jednostkach akademickich pracuje 59 głównych badaczy, w tym 36 osób z tytułem profesora, oraz 171 współbadaczy. Rocznie hospitalizujemy w naszych szpitalach 150 tys. osób, a razem z partnerami projektu – poradniami lekarzy rodzinnych – daje to 845 tys. pacjentów. To olbrzymi potencjał. Chcielibyśmy, by już niebawem uruchamiany ośrodek badań klinicznych był także wzorcowy pod kątem relacji z pacjentami. Przygotowujemy aplikację, która ma wspomóc pacjentów w przejściu przez proces badań klinicznych. Traktujemy ten projekt jako działanie na rzecz rozwoju nauki oraz zwiększania dostępności innowacyjnych terapii. Nie zapominamy jednak o jego biznesowym wymiarze.

À propos pieniędzy – ostatnio dokonano reformy finansów uczelni. Jaka była sytuacja finansowa UMP przed reformą i jaka jest perspektywa?
– Kiedy obejmowałem funkcję rektora, wiedziałem, że czeka nas wiele wyzwań organizacyjnych, wytyczenie nowych celów rozwoju i mobilizacja w obszarze działalności naukowej. Mieliśmy wówczas dość trudną sytuację wynikającą z innego spojrzenia na ekonomię uczelni ówczesnego kierownictwa administracyjnego. Dlatego wiele uwagi poświęciłem kwestii finansów. Bliska jest mi idea uniwersytetu przedsiębiorczego, który realizując misję społeczną, nie zapomina o ekonomii. Jest takie powiedzenie: no money, no mission. Jego autorka jest założycielką jednego z najlepszych szpitali na świecie – MayoClinic. Dziś każdemu naszemu przedsięwzięciu musi towarzyszyć aspekt ekonomiczny. Pamiętajmy, że subwencja z Ministerstwa Zdrowia to jedynie część budżetu uczelni. Praktycznie wystarcza na pokrycie podstawowych wynagrodzeń pracowników i zapewnienie kosztów stałych nauki i dydaktyki. Jeśli chcemy się rozwijać, realizować śmiałe wizje inwestycyjne, musimy szukać samodzielnie źródeł finansowania. Nie odkryliśmy tu niczego nowego: optymalizacja wydatków, zwiększenie przychodów i edukacja ekonomiczna. Kluczem do sukcesu była skuteczna realizacja obranych celów, z pełną determinacją, bez wyjątków. Wdrożyliśmy uczelniany system budżetowania, którym objęte są wszystkie jednostki. Przyjrzeliśmy się wydatkom w grantach. Zoptymalizowaliśmy część rozpoczętych wcześniej inwestycji. Jakie są rezultaty? Budżet nauki w 2022 r. jest najwyższy w ciągu ostatnich lat, z czego 1,5 mln zł ponownie przeznaczamy na premie dla pierwszych autorów wysoko punktowanych publikacji. To jeden z elementów motywacji do rozwoju naukowego. Finansujemy w części z własnych środków niezbędne inwestycje, np. Collegium Humanum – Centrum Badań nad Człowiekiem. Często reformy ekonomiczne są postrzegane jako bolesne cięcia wynagrodzeń, jednak nie w naszym przypadku. Optymalizacja zatrudnienia była konieczna, ale dała przestrzeń do kroczącej zmiany wynagrodzeń. Dwukrotnie przeprowadziliśmy systemowe podwyżki dla wszystkich pracowników, zmieniając przy tym regulamin wynagradzania. Niewątpliwym sukcesem jest wprowadzenie przed 4 laty dodatkowego wynagrodzenia, tzw. czternastki, która jest premią uzależnioną od wyniku finansowego uczelni. W tym roku pozwolił on na wypłacenie każdemu pracownikowi dodatkowo na święta 120 proc. całkowitego wynagrodzenia miesięcznego. Staramy się w zakresie rozwiązań płacowych gonić prywatny rynek pracy, bo bez profesjonalnych kadr nie można mówić o nowoczesnej uczelni – zarówno w wymiarze działalności naukowo-dydaktycznej, jak i administracyjnej. Zależy nam na najlepszych pracownikach. Mam wrażenie, że w ciągu 6 lat mojego „rektorowania” udało się zbudować niezwykłe zespoły ludzi. Wierzę też, że większość pracowników identyfikuje się z uczelnią. Bez nich nie byłoby sukcesu UMP. Co roku, inaugurując nowy rok akademicki, przytaczam słowa Alberta Schweitzera: „Szczęście to jedyna rzecz, która się mnoży, jeśli się ją dzieli”. Praca dla dobra wspólnego jest tego przykładem.

Podczas pandemii dla dobra wspólnego pracowało ponad 1000 studentów UMP. Był to największy w Polsce wolontariat akademicki. Jak udało się nakłonić do tego młode osoby?
– Na początku pandemii SARS-CoV-2 studenci byli otwarci i gotowi do udzielania bezinteresownej pomocy, zresztą nadal są. Postanowiliśmy to wykorzystać, bo potrzeby były olbrzymie. Brakowało pracowników, a zadań, które dotychczas nie były codziennością szpitali, jak np. triage wszystkich pacjentów, przybywało. Szybko zorganizowaliśmy akcję naboru studentów, pomagając w formalnościach. Następnie angażowali się oni w kolejne działania, takie jak Uczelniane Laboratorium Koronawirusa, a w końcu Szpital Tymczasowy MTP. To była – i jest – dla nich prawdziwa szkoła życia, możliwość sprawdzenia się w ekstremalnych warun-kach. W szpitalu tymczasowym przyjęliśmy zasadę, że studenci są zawsze częścią zespołu medycznego, który jest w tzw. części brudnej szpitala podczas każdej zmiany. Na temat naszych wolontariuszy ukazało się kilka międzynarodowych publikacji.

Z danych Forum Akademickiego wynika, że studenci UMP są w trójce najlepiej wyszczepionych populacji wszystkich uczelni w Polsce. Wśród doktorantów uczelnia osiągnęła najlepszy wynik.
– To niewątpliwie powód do dumy. Podeszliśmy do szczepień dwutorowo – dostarczyliśmy wiedzy i stwo-rzyliśmy system szczepień. Kiedy tylko studenci uczelni medycznych zostali włączeni do grup priorytetowych, podjąłem szybkie kroki, by zapewnić sprawne szczepienia. Zorganizowaliśmy zapisy w wewnętrznym systemie obsługi studentów, a punkty szczepień dla nich były przygotowane w Szpitalu Tymczasowym MTP oraz naszym Centrum Stomatologii i Medycyny Specjalistycznej. Przygotowaliśmy kampanię informacyjną opartą na mediach społecznościowych, a także webinary z uznanymi ekspertami w zakresie wakcynologii i chorób zakaźnych – naszymi pracownikami. Teraz zachęcamy do przyjęcia dawki przypominającej. Postawa naszych studentów pokazuje, że logiczne argumenty skierowane do danych grup mogą sprzyjać podjęciu dobrych decyzji.

Między innymi dzięki panu rozpoczęła się budowa Centralnego Zintegrowanego Szpitala Klinicznego w Poznaniu. Na jakim jest etapie, jak ważny jest on dla poznaniaków i Wielkopolan?
– Projekt CZSK ma krótszą historię niż Collegium Pharmaceuticum, ale ze względu na wagę społeczną i aspekt kształcenia kadr medycznych ośmielę się powiedzieć, że to najważniejsza inwestycja medyczna w Polsce. W moim programie wyborczym podczas ubiegania się o pierwszą kadencję nie odważyłem się jeszcze obiecać budowy tej lecznicy. Analiza projektu i weryfikacja stanu technicznego budynków szpitalnych przekonały mnie jednak, że warto pomyśleć o szerszym przedsięwzięciu. Utwierdził mnie w tym także poprzedni rektor, prof. Jacek Wysocki. O naszej determinacji świadczy fakt, że uzyskaliśmy w Europejskim Banku Inwestycyjnym kredyt na budowę szpitalnego oddziału ratunkowego będącego pierwszym obiektem CZSK. Byliśmy jedną z pierwszych uczelni w Polsce, które uzyskały linię kredytową. To także nie byłoby możliwe bez profesjonalizacji kadr administracyjnych oraz stabilnej sytuacji finansowej. Pomagało nam wiele osób, szczególnie posłowie rządzącej koalicji – Tadeusz Dziuba, Bartłomiej Wróblewski i Piotr Uruski. Pomogło też wsparcie ze strony prezydenta Poznania, Jacka Jaśkowiaka. Punktem zwrotnym było jednak pojawienie się w Poznaniu posłanki Jadwigi Emilewicz, której pomoc w przekonaniu premiera, że inwestycja jest potrzebna, okazała się bezcenna. W lipcu 2021 r. zainaugurowaliśmy budowę jednej z nowocześniejszych lecznic w Europie. Będzie ona integrować dwa nasze wielospecjalistyczne szpitale kliniczne, mieszczące się w zabytkowych budynkach, niedostosowanych do wymagań współczesnej opieki zdrowotnej i kosztochłonnych. Już dziś połączyliśmy formalnie te szpitale, tj. Szpital Kliniczny Przemienienia Pańskiego oraz Szpital Kliniczny im. Heliodora Święcickiego, by przygotować je do pracy jako jeden organizm. W 2023 r. oddajemy do użytku szpitalny oddział ratunkowy z blokiem operacyjnym liczącym 17 sal operacyjnych, niemal 50-łóżkowym oddziałem anestezjologii i intensywnej terapii oraz budynkiem przeznaczonym na oddziały chirurgiczne. W 2025 r. czeka nas przeprowadzka oddziałów Szpitala Klinicznego Przemienienia Pańskiego z ulicy Długiej. O rozmachu inwestycji świadczą liczby – budżet to 590 mln zł (w tym z budżetu państwa – 520 mln zł), obiekt będzie zajmować 45 tys. metrów kwadratowych i posiadać minimum 410 łóżek szpitalnych. Ponadto będą udzielane świadczenia w ramach dużego oddziału chirurgii jednego dnia. W budynkach znajdzie się również specjalistyczny kompleks poradni, a także pracownie diagnostyki obrazowej, radiologii zabiegowej, laboratorium i apteka szpitalna. Koncepcja architektoniczna CZSK opiera się na współczesnych standardach projektowania obiektów szpitalnych: niska zabudowa, modułowe bloki zapewniające optymalne wykorzystanie powierzchni, efektywny układ ciągów komunikacyjnych, działalność operacyjna i zabiegowa skumulowana w jednej przestrzeni, niekrzyżujące się drogi ruchu ambulatoryjnego i szpitalnego, 2-osobowe sale dla pacjentów, przestrzeń dla rodzin pacjentów. To najważniejszy projekt inwestycyjny w historii naszej uczelni – bez niego UMP byłby skazany na stagnację, a pacjenci z Wielkopolski pozbawieni w dużej części specjalistycznej opieki zdrowotnej.

Co określiłby pan jako swój największy sukces jako rektora?
– Wymienię trzy rzeczy. Po pierwsze, nie „odpuściłem” praktycznie żadnego punktu z moich programów wyborczych, na których oparty jest dokument „Strategia rozwoju UMP”. Dzięki temu rozwój uczelni jest zrównoważony. Po drugie, miałem nosa do ludzi i zbudowałem fantastyczny zespół współpracowników zarówno wśród władz uczelni, jak i kierownictwa administracji UMP oraz szpitali klinicznych. No i po trzecie, co wynika z drugiego, większości rzeczy nie muszę robić sam, więc nie dopadło mnie wypalenie i „wystarczy mi pary” na kolejne trzy lata kierowania uczelnią. Ale nie dłużej…



Przeczytaj także: „Dziecięce szpitale przyszłości” i „Kłopoty przekuwać w sukces”.

Więcej o konkursie na stronie internetowej: www.termedia.pl/Konferencja-Sukces-Roku-2021.